Nel linguaggio politico, aziendale e della ricerca, con il concetto di  “diversity management” si fa riferimento alla focalizzazione della gestione aziendale delle risorse umane sulla presenza di gruppi di dipendenti tra loro diversi su varie dimensioni (genere; età; provenienza geografica o gruppo etnico di appartenenza; religione; orientamento sessuale ecc.), e sulle possibili disuguaglianze di trattamento associate a queste dimensioni. I programmi di Diversity, Equity and Inclusion (DEI) sono le procedure di gestione del personale che partono dalla consapevolezza delle diversità e dalla volontà di valorizzarle. Dopo una lunga stagione di espansione, in cui molte imprese avevano adottato programmi di questo tipo, il clima politico e organizzativo è cambiato e questi programmi sono entrati in difficoltà. 

Negli Stati Uniti, ma non solo, diverse grandi aziende hanno ridimensionato uffici, budget, obiettivi e linguaggi legati al DEI. Alcune hanno rimosso riferimenti espliciti alla diversità dai propri documenti ufficiali; altre hanno sostituito il lessico dell’equità con parole come appartenenza, fairness, qualità delle decisioni, meritocrazia. La spinta non proviene soltanto dalla politica conservatrice o dalla retorica anti-woke. Essa riflette anche un problema più profondo: una parte dell’opinione pubblica e del mondo del lavoro ha iniziato a percepire le politiche di diversità come strumenti poco efficaci, ideologici e anti-meritocratici, non realmente collegati alle disuguaglianze che attraversano la vita concreta delle persone.

Un nostro recente lavoro “Per un diversity management di classe. Integrare le origini sociali” prende le mosse da questa crisi, ma non per liquidare il diversity management. Al contrario, propone di prenderne sul serio gli obiettivi originari: costruire organizzazioni più giuste, più inclusive e più capaci di valorizzare e selezionare il talento. La tesi centrale della ricerca è che una delle ragioni della fragilità attuale delle politiche DEI stia nell’incompletezza del perimetro che fino ad ora hanno definito. Negli ultimi decenni esse si sono concentrate soprattutto su genere, etnia, orientamento sessuale, disabilità, età e religione. Tutte dimensioni importanti. Ma quasi sempre è rimasta fuori una dimensione decisiva: l’origine sociale, cioè lo status socio-economico della famiglia da cui ciascuno proviene.

Questa assenza è sorprendente. Nella vita lavorativa, infatti, non conta solo quanto una persona ha studiato, quali competenze possiede o quanto si impegna. Conta anche da “dove” viene. Conta se è cresciuta in una famiglia con molte o poche risorse economiche; se i genitori erano laureati o no; se in casa circolavano informazioni sul funzionamento dell’università, delle professioni e delle imprese; se si disponeva di reti sociali utili; se era possibile accettare uno stage mal pagato, aspettare l’occasione giusta, trasferirsi in una grande città, sostenere periodi iniziali di incertezza. Queste differenze non scompaiono quando due persone ottengono lo stesso titolo di studio. Anzi, spesso riemergono proprio nel passaggio dalla scuola al lavoro e poi lungo la carriera.

Gli studi di stratificazione sociale, l’area della sociologia, e sempre più anche dell’economia, che studia le disuguaglianze, chiamano questo fenomeno “effetto diretto delle origini sociali”. L’idea è semplice: anche a parità di istruzione, chi proviene da una famiglia avvantaggiata (per reddito, occupazione e/o istruzione, caratteristiche tra loro correlate) tende in media ad avere esiti occupazionali migliori rispetto a chi proviene da una famiglia meno fortunata. La novità della ricerca qui discussa è che questi diversi esiti non avvengono solo dentro il mercato del lavoro in generale, ma anche all’interno delle aziende. Il titolo di studio è fondamentale, ma non basta a neutralizzare le disuguaglianze di partenza. Inoltre, la misurazione del peso relativo dei diversi fattori mostra che l’effetto diretto delle origini sociali è più forte di quello del genere e di quello dell’appartenenza etnica, due caratteristiche degli individui che hanno ricevuto molta più attenzione sia tra i decisori aziendali che tra gli studiosi. 

Questo è un punto cruciale per almeno due ragioni. La prima è di giustizia e di eguaglianza di opportunità. Se due persone hanno la stessa istruzione e competenze comparabili, ma una ottiene sistematicamente migliori opportunità perché dispone di reti di sostegno e/o di codici culturali e comportamentali familiari più forti, allora il mercato del lavoro non sta premiando soltanto il merito, ma sta premiando anche risorse ereditate La seconda ragione è di efficienza. Se le aziende selezionano e promuovono persone non perché sono le più adatte, ma perché appaiono più familiari, più “presentabili”, più simili ai decisori o più coerenti con codici culturali e comportamentali impliciti, rischiano di sprecare talento. L’ingiustizia sociale diventa anche inefficienza organizzativa.

Il caso italiano rende il problema ancora più rilevante. In Italia il peso della famiglia nei percorsi di vita e di lavoro è particolarmente forte. Le reti familiari sono spesso decisive nella ricerca del lavoro, perché molte imprese sono piccole o familiari, e in queste le procedure di selezione e promozione sono meno formalizzate che in altri contesti. Anche il lavoro autonomo e la trasmissione intergenerazionale di attività professionali o imprenditoriali hanno un ruolo importante. Tutto questo rafforza il peso delle origini sociali. Dove i processi sono informali, dove il reclutamento passa per conoscenze personali, dove la valutazione si basa sull’intuito o sulla “chimica” con il candidato, le caratteristiche ereditate diventano più influenti. La valutazione formalizzata, impersonale, è in media più basata sul merito di quella che coinvolge i rapporti personali, come mostra la ricerca sulle selezioni scolastiche. 

Questo non avviene necessariamente per intenzione discriminatoria. Anzi, uno degli aspetti più importanti del nostro studio è proprio il rifiuto di una spiegazione moralistica. Spesso i selezionatori non vogliono favorire i candidati più privilegiati, ma semplicemente operano in condizioni di informazione incompleta. Devono scegliere persone che conoscono poco, prevederne la produttività futura, valutarne l’affidabilità, immaginarne l’inserimento in un gruppo di lavoro. In queste condizioni usano scorciatoie cognitive: l’università frequentata, il modo di parlare, la sicurezza nel colloquio, le esperienze extracurriculari, gli interessi personali, la somiglianza con chi già lavora nell’organizzazione. Tutti elementi che possono sembrare segnali di competenza, ma che spesso sono segnali di classe, non sempre associati a competenze realmente produttive.

Il concetto di fit organizzativo è centrale. Molte aziende dicono di cercare persone adatte alla propria cultura. Ma cosa significa essere “adatti”? In alcuni casi vuol dire possedere le competenze effettivamente necessarie all’operatività dell’azienda. Ma in altri vuol dire parlare, vestirsi, relazionarsi e presentarsi secondo codici tipici delle classi medio-alte, che poi non hanno ricadute reali sulla produttività dei processi aziendali. Un candidato abituato fin dall’infanzia a interagire con adulti istruiti, professionisti e dirigenti può apparire più sicuro, più autonomo, più brillante. Un candidato proveniente da un contesto popolare può essere altrettanto competente, ma meno incline all’auto-promozione, più cauto, più orientato alla collaborazione che all’esibizione individuale. Se l’organizzazione interpreta il primo stile come leadership e il secondo come mancanza di potenziale, sta trasformando una differenza di socializzazione in una gerarchia di merito, e potrebbe anche darsi che le caratteristiche che fanno preferire il primo candidato al secondo siano correlate negativamente al potenziale di produttività dei due candidati nei processi aziendali. L’azienda sceglie la persona sbagliata perché segue i segnali sbagliati.   

Questo processo continua dopo l’assunzione. La classe sociale di origine influisce anche sull’esperienza quotidiana in azienda. Incide sul modo in cui le persone interpretano il lavoro, sul loro rapporto con l’autorità, sulla loro disponibilità a esporsi, sulla loro capacità di muoversi nelle reti informali o di dedicare tempo extra al lavoro, sulla loro propensione a candidarsi per una promozione. Chi ha più risorse familiari può permettersi più facilmente rischi, attese e investimenti iniziali. Chi proviene da contesti meno fortunati e meno protettivi tende spesso a privilegiare sicurezza, stabilità e reddito immediato. Questo non riflette una minore ambizione ma vincoli diversi.

Il concetto di vincolo è centrale in tutto questo. Nelle organizzazioni spesso viene premiato chi è sempre disponibile, chi può restare oltre l’orario, viaggiare, partecipare a eventi informali, accettare incarichi ad alta visibilità anche se rischiosi. Ma questa disponibilità non dipende solo dalla motivazione: dipende anche, o soprattutto, da vincoli di cura, distanza dalla sede di lavoro, risorse economiche, sostegno familiare, possibilità di comprare servizi sul mercato. Chi ha meno “tempo elastico” può apparire meno coinvolto, anche se lavora con uguale intensità. Così le promozioni premiano non soltanto la performance, ma anche condizioni sociali esterne al lavoro.

Da qui si sviluppa la nostra proposta di integrare l’origine sociale nelle pratiche aziendali di diversity management. Non per sostituire le altre dimensioni della diversità, ma per completarle. Genere, etnia, disabilità, orientamento sessuale e religione restano dimensioni fondamentali di possibile discriminazione. Ma senza la classe sociale, la mappa della disuguaglianza rimane incompleta. Includere il background socio-economico può anche rafforzare la legittimazione delle politiche di inclusione, perché intercetta una forma di svantaggio ampia, trasversale e spesso riconoscibile anche da chi non si sente rappresentato dalle categorie “tradizionali” del DEI.

Il primo passo che la nostra ricerca propone è misurare. Le imprese non possono correggere ciò che non conoscono, per cui si propone di raccogliere dati volontari e anonimizzati sul background socio-economico dei dipendenti. Gli indicatori possono essere semplici: occupazione dei genitori quando il dipendente aveva circa 14 anni; titolo di studio dei genitori; tipo di scuola secondaria frequentata; eventuale condizione di “prima generazione” universitaria. Nessuno di questi indicatori è perfetto, ma insieme essi permettono di capire se l’organizzazione attrae e valorizza persone provenienti da origini sociali diverse oppure se tende a riprodurre un profilo sociale ristretto.

Da questo punto è possibile fare delle semplici analisi. I dipendenti con origini sociali “popolari” sono presenti solo nei livelli più bassi? Scompaiono nelle posizioni manageriali? Hanno retribuzioni inferiori a parità di ruolo? Accedono meno ai progetti strategici, ai programmi di mentoring, alla formazione avanzata, alle reti informali di sponsorship? Queste domande possono aiutare nel capire dove si produce la diseguaglianza rispetto alla classe di provenienza.

Il secondo passo riguarda la selezione. Molte barriere di classe entrano attraverso criteri apparentemente neutrali: richiesta di esperienze non retribuite, preferenza per certe università, enfasi su attività extracurriculari costose, colloqui troppo informali, valutazioni basate sulla “brillantezza” o sulla “presenza”. Una politica più attenta all’origine sociale dovrebbe ridurre questi filtri, standardizzare le procedure, definire con precisione le competenze richieste, formare i selezionatori, ampliare i canali di reclutamento e valutare il potenziale dei candidati per quello che realmente è, senza confonderlo con i segnali culturali della classe media e alta.

Il terzo passo riguarda la carriera interna. Le aziende potrebbero controllare se promozioni, bonus e incarichi ad alta visibilità si distribuiscono in modo equo tra persone di diversa origine sociale. Dovrebbero rendere più trasparenti i criteri di avanzamento, limitare il peso delle reti informali, costruire programmi di mentoring e sponsorship per chi dispone di meno capitale sociale familiare, riconoscere stili diversi di leadership e contributo. Soprattutto, dovrebbero evitare che il principio di appartenenza prevalga sul principio di competenza. La meritocrazia non nasce dall’assenza di regole, ma dalla qualità delle regole con cui si valutano le persone.

Questa proposta ha anche un significato più generale. Nel dibattito pubblico, il diversity management è spesso stretto tra due caricature. Da un lato c’è chi lo presenta come soluzione automatica a ogni disuguaglianza; dall’altro chi lo riduce a ideologia identitaria che minaccia il merito. A nostro parere vanno rifiutate entrambe le semplificazioni. Le politiche di inclusione possono fallire, produrre effetti perversi, generare resistenze, trasformarsi in comunicazione vuota. Ma questo non significa che le disuguaglianze siano scomparse o che le organizzazioni siano già meritocratiche. Significa che occorre progettare politiche migliori.

Un diversity management di classe serve precisamente a questo: riportare il discorso sull’inclusione nei meccanismi concreti attraverso cui le aziende selezionano, valutano e promuovono i loro dipendenti. La domanda non è se le imprese debbano scegliere tra diversità e merito. La domanda è se i criteri oggi usati per riconoscere il merito siano davvero neutrali o se incorporino vantaggi sociali ereditati. Da questo punto di vista, occuparsi di origine sociale non indebolisce la meritocrazia ma cerca di rafforzarla.

In conclusione, la crisi del DEI può essere letta in due modi. Può diventare il pretesto per abbandonare ogni politica di inclusione e tornare a considerare le disuguaglianze come semplici differenze individuali. Oppure può essere l’occasione per correggere i limiti del modello esistente. Adottare un approaccio basato anche sul diversity management di classe sceglie la seconda strada. Propone di allargare lo sguardo, includendo una dimensione della disuguaglianza meno visibile ma profondamente radicata: la famiglia da cui ciascuno di noi proviene.